Was sollten wir tun, wenn die Bestellmenge des Kunden nicht dem MOQ entspricht (Mindestbestellmenge)?

Im Beschaffungs- und Lieferkettenmanagement stoßen viele Unternehmen unzählige Herausforderungen, nicht nur auf der Angebotsseite, sondern auch auf der Nachfrageseite. Im Laufe der Jahre gab es eine erhebliche Differenzierung in der Nachfrage, wobei viele Branchen kleinere Chargengrößen und schnellere Nachfrageänderungen verzeichneten. Infolgedessen ist die Genauigkeit der Prognosen zu einem kritischen Problem in der Lieferkette geworden. Immer wenn ich diese Probleme in den Trainingseinheiten diskutiere, hoffen viele Teilnehmer, dass Prognosen präziser sein könnten, ähnlich wie eine Linie von "My Onkel Yules": "Was für eine Überraschung wäre es, wenn Yules auf diesem Boot wären!" Was ich gerne betonen möchte, ist, dass sich die Genauigkeit der Prognosen, selbst wenn Jules auf diesem Boot wären, sich nicht wesentlich verbessern würde. Daher sollten Sie sich nicht auf die Prognosegenauigkeit verlassen.

Die Genauigkeit der Prognosen kann verbessert werden, aber es kommt zu einem Punkt, an dem weitere Verbesserungen zunehmend begrenzt werden. Es ähnelt Baseball; Sobald ein Schlagdurchschnitt 30%übertrifft, bedeutet dies einen erfahrenen professionellen Spieler. Über diesen Punkt hinaus wird das Erreichen höherer Durchschnittswerte äußerst schwierig. Im Laufe der Geschichte können Spieler mit einem Schlagdurchschnitt über 40% einerseits gezählt werden. Selbst mit einem Durchschnitt von 40% wird eine signifikante Anzahl von Bällen nicht getroffen. Die Prognose beinhaltet die Vorhersage der Zukunft, die, ähnlich wie ein schnell geworfener Baseball, mit Unsicherheit behaftet ist. Wie ein englisches Sprichwort sagt: "Niemand hat eine Kristallkugel", was bedeutet, dass niemand die Zukunft klar sehen kann. Wie das alte Sprichwort lautet: "Wenn wir wüssten, was drei Tage im Voraus passieren würde, könnten wir alle für tausend Jahre reich und wohlhabend sein." Wenn drei Tage Vorhersagen so unsicher sind, was ist mit drei Wochen oder drei Monaten? Die einfache Wahrheit ist, dass Sie nicht wissen, was Sie nicht wissen. Sobald Sie das, was Sie wissen oder wissen, erschöpft haben, ist, was Sie nicht wissen, was Sie nicht wissen. Zu diesem Zeitpunkt überlassen Sie es entweder dem Zufall oder suchen eine Alternative. Die hartnäckige Fixierung auf die Genauigkeit der Prognose ist vergleichbar damit, dass Sie wiederholt Ihren Kopf gegen eine Wand schlagen - es mag sich anstrengen, aber es gibt wenig Belohnung in der Realität.

Lassen Sie uns vor einer Alternative über eine Frage nachdenken: Warum prognostizieren wir? Einige könnten sagen, es liegt an der Unsicherheit der Nachfrage. Nachfrageunsicherheit ist jedoch eine Manifestation, nicht die Essenz. Betrachten Sie zum Beispiel Leitungswasser; Manchmal verwendet Ihr Haushalt mehr, manchmal weniger. Die Nachfrage ist in der Tat ungewiss, aber Sie prognostizieren niemals Ihre eigene Verwendung - den Wasserhahn und die Wasserflüsse sofort mit einer Reaktionszeit von Null. Warum also mit Vorhersagen die Mühe machen? Es liegt daran, dass es eine Reaktionszeit gibt, die die Produktherstellung, den Transport und die Lieferung von Produkten umfasst. Warum nicht im Voraus Produkte produzieren und sie an Verbrauchspunkte verteilen, um sicherzustellen, dass sie bei der Nachfrage leicht verfügbar sind, ähnlich wie Leitungswasser? Hierin liegt das Problem der Bestandskosten und -risiken. Das Verständnis dieser Punkte zeigt, dass das Auffinden einer "Alternative" Wege bedeutet, den Reaktionszyklus zu verkürzen, einschließlich Produktion, Transport und Lieferzeiten. Wenn das nicht machbar ist, werden Strategien zur Minderung von Bestandsrisiken, indem das Inventar näher am Konsum entscheidend ist. Dies fällt in den Bereich der Lieferkette. Im Wesentlichen sind Lieferkettenbetriebe Teil der Lösung für die Erzielung der Prognosegenauigkeit.

Erstens beinhaltet die Verkürzung des Reaktionszyklus die Reduzierung der Produktion, des Transports, der Lieferung und der Wartezeiten für Produkte. Das Verkürzen dieses Zyklus bedeutet im Wesentlichen, sowohl Produkt- als auch Informationsströme zu beschleunigen. Lean Manufacturing, seit Jahren ein weit verbreiteter Ansatz, zielt darauf ab, Produktflüsse zu beschleunigen. Wenn beispielsweise Änderungen von einem Minute Schimmelpilzveränderungen einsetzen, wird die Einstellungszeiten reduziert, während die Verwendung vorbeugender Wartung die Ausfallzeiten für die Geräte verringert. Das Erstellen von Fertigungszentren minimiert die Wartezeiten während der Produktionsprozesse. Diese Bemühungen erleichtern auf verschiedene Weise einen schnelleren Produktfluss und verkürzen damit den Produktionszyklus. Durch die Implementierung von 5S -Praktiken auf dem Produktionsboden - Keeping -Werkzeuge und -materialien an bequemen Standorten - sorgt der reibungslosere Betrieb und effektivere Produktströme. Verbesserung der pünktlichen Lieferraten der Lieferanten und der Gewährleistung der Produktqualität, die die Ausfallzeit während der Produktion und die Zeitprobleme für den Umgang mit den Zeiten für den Umgang mit Zeitschriften, um den reibungslosen Produktfluss sicherzustellen. In mehreren Jahrzehnten und Branchen konzentrierten sich die Bemühungen zur Beschleunigung der Produktströme auf die Verbesserung der Verarbeitung, des Transports und der Verbreitung, des Ziels auf Geschwindigkeit, niedrigere Kosten und bessere Qualität.

Im Antwortzyklus des Produkts des Produkts beinhaltet jedoch nur ein Bruchteil die tatsächliche Bewegung. In den meisten Fällen bleiben Produkte stagniert, wenn Unternehmen verschiedene Prozesse navigieren, nämlich Informationsflüsse. Trotz der Bemühungen, den Produktionszyklus zu verkürzen, ist die Effektivität der mageren Fertigung begrenzt, da die Zeit von Information Flows unverändert bleibt. In einigen Unternehmen werden beispielsweise Kundenbestellungen eine Überprüfung von 1 bis 3-tägigen Vertragsüberprüfung unterzogen, um das Verständnis zu gewährleisten. Die Genehmigung vor dem Eintritt in einen ERP benötigt weitere 1 bis 3 Tage, um korrekte Entscheidungen zu gewährleisten. Es dauert einen weiteren Tag, um in den ERP einzugeben, und dann einen weiteren Tag, um die MRP zu betreiben, und erzeugt schließlich Bestellungen für Lieferanten. Bevor sie die Bestellungen an Lieferanten senden, werden sie aufgrund des Wertes der Bestellung zusätzliche Genehmigungen unterzogen, die erneut 1 bis 3 Tage dauern. Nach der Genehmigung werden Bestellungen auf elektronische Handelsplattformen oder per E -Mail an Lieferanten gesetzt, wobei ein zusätzlicher Tag dauert. Während dieses Prozesses stagniert der Produktfluss, während nur die Information fließt. In bestimmten Unternehmen dauert es 2 bis 3 Wochen, bis Nachfrageinformationen der Hauptlieferant erreicht haben. Während diese Informationen die Kette abkassieren und die Lieferanten der dritten oder vierten Klasse erreichen, verblassen fünf bis sechs Wochen. Dies erklärt, warum die Lieferzyklen für einige Produkte von drei bis sechs Monaten erstrecken. Längere Lieferzyklen erhöhen die Abhängigkeit von der Prognose.

Ineffiziente Informationsströme stellen ein erhebliches Problem dar. Um dies zu erkennen, wurden erhebliche Anstrengungen unternommen, um Informationsströme zu beschleunigen, z. B. die Einführung von Informationstechnologie und E-Commerce, um bestimmte Entscheidungen in Systeme einzubetten. Die Abflachung von Organisationsstrukturen zur Dezentralisierung der Entscheidungsfindung und zur Verkürzung von Entscheidungszyklen war eine weitere Strategie. Im Vergleich zu Bemühungen zur Beschleunigung des Produktionszyklus sind jedoch immer noch die Verbesserungen des Informationsflusses nicht ausreichend. Dies bietet die Möglichkeit, Reaktionszyklen zu reduzieren. Eine ganzheitliche Verbesserung der End-to-End-Supply-Chain-Prozesse konzentriert sich hauptsächlich auf die Verbesserung der Informationsflüsse, wobei Supply-Chain-Vorgänge eine entscheidende Rolle spielen.

Der Reaktionszyklus für Produkte kann aufgrund physischer Gesetze nicht unendlich verkürzen. Unabhängig von der verwendeten Transportgeschwindigkeit dauert es beispielsweise mindestens 10 Stunden, um von Nordamerika nach Asien zu reisen, da Sie sich nicht durch den Transport von Waren den physischen Gesetzen nicht widersetzen können, ähnlich wie das Senden einer E -Mail. Unabhängig davon, wie schlank oder gut die Produktionskapazität ist, braucht die Bearbeitung von Produkten mit Dreh-, Mühlen oder Mahlen Zeit. Daher hat die Verkürzung der Reaktionszyklen eine Grenze. Über diesen Schwellenwert hinaus wird unerschwinglich teuer. Dies erfordert die Behandlung von Bestandaspekten: Können wir das Bestand direkt dorthin geben, wo der Verbrauch auftritt, ähnlich wie Leitungswasser in Ihre Küche geliefert wird? Auf diese Weise sind Produkte, wenn die Nachfrage entsteht, leicht verfügbar.

Das Inventar birgt jedoch Risiken; Ein längerer Bestand kann abgeschrieben werden, und möglicherweise überschüssige Aktien müssen abgeschrieben werden, wenn die Nachfrage abnimmt. Wie mildern wir dann Inventarrisiken? Hier kommt standardisiertes Design ins Spiel.

Das Standardisierungsdesign funktioniert auf mehreren Ebenen: (1) Verwendung von Komponenten für Industriestandard, was die optimale Form der Standardisierung ist; (2) Selbst für angepasste Elemente stellt die Verwendung desselben angepassten Teils über mehrere Produkte eine Form der Standardisierung dar. (3) Während das Produktdesign möglicherweise nicht standardisiert ist, verringert die Standardisierung des Herstellungsprozesses die Produktionskomplexität und verkürzt die Produktionszyklen. Die Standardisierung profitiert von Skaleneffekten und Risikobadungen. Die Vorteile der Skalierung sind offensichtlich. Das Risikopooling ist unkompliziert: Je standardisierter das Produkt ist, desto niedriger ist das Risiko eines Bestandsangebots, denn wenn ein Kunde es nicht benötigt, kann ein anderer möglicherweise die Nachfrage nach präzisen Prognosen verringert. In ähnlicher Weise verwenden mehr Kunden standardisiert